Як короткострокове планування підвищує ефективність команди
Ранок 24 лютого 2022 року змінив життя кожного громадянина нашої країни, незалежно від того, де він перебував — в Україні чи за її межами. Хтось прокинувся від вибухів ракет, хтось прочитав новини про те, що росія напала на нашу країну, а хтось більше не прокинувся. Війна внесла корективи й у бізнес-процеси Favbet.
У матеріалі для WOMO Анастасія Пушкар, Head of Design, розповіла, як змінилась система планування та розподілу задач за тримісячний період.
В одну мить долі мільйонів людей кардинально змінилися. Наші надії, мрії та життєві цілі були зруйновані. Ми всі зазнали неймовірного шоку: сирени, стрілянина, бомбосховища, евакуація в безпечні міста та країни. Все те, що ми бачили по телевізору в таких країнах, як Сирія та Ірак, прийшло до нас додому.
Інформаційне середовище нас готувало до можливої агресії протягом кількох місяців, але ні морально, ні фізично багато хто з нас виявився не готовим.
Шок поступово перейшов у стрес, його прояви були індивідуальними для кожного члена команди. Хтось стає вкрай дратівливим, хтось тверезо дивиться на ситуацію та приймає швидкі рішення, а хтось не може зрушити з місця через напади страху та паніки. Все це може стати величезним викликом у спробі налагодити робочий процес та мотивувати команду на продуктивну роботу.
Всі ми хоч раз відчували, що таке тривалий стрес. Він впливає наш емоційний стан і поведінка. Знижується працездатність у роботі, а й у побуті. Починаються занепокоєння та тривоги, які складно самому правильно оцінити. І тут важливо вчасно відновити внутрішній баланс, користуватися самоаналізом. Якщо ти перебуваєш в оточенні людей, варто спробувати промовити все те, що тебе непокоїть. Так чи інакше не тримати все у собі. Постаратися зайняти себе чимось. Спробувати мріяти, планувати, будувати позитивні думки.
Моя команда дизайну звикла працювати в умовах підвищеної напруженості, але з початком війни загальний настрій все ж таки змінився. Воно було більше схоже на стан невідомості. Ніхто не розумів, що буде далі, чи буде робота, заробіток, де опиняться їхні близькі. Я бачила, що всі перебувають у стресовому стані, просто кожен його переживав по-своєму. У робочих чатах завжди трималася комунікація. Крім стандартної переклички зі словами «У мене все добре, я цілий», ми повідомляли один одному, де знаходимося і чи потрібна допомога. Або навіть просто говорили телефоном. Ми згуртувалися не тільки всередині команди дизайну, але й у рамках усієї компанії, день за днем підвищуючи рівень самомотивації та допомагаючи один одному впоратися з основними причинами стресу.
Війна дуже змінила життя українців, відібравши почуття безпеки та впевненості у завтрашньому дні. Це, безперечно, позначилося на емоційному стані. Але через тиждень після початку війни керівництво компанії почало повертатися до колишнього робочого режиму, розуміючи, що треба рухатись далі. Люди без роботи, без будь-якої зайнятості почуваються безсилими, це лише посилює стан стресу. А коли ти займаєш свій вільний час роботою і навіть бачиш якийсь результат, це стабілізує твою психіку та відволікає тебе від панічних настроїв, які так чи інакше призводять тебе до стану стресу та апатії.
Ніхто зі співробітників не буде звільнений, а робота продовжується. Усі наші робочі місця збережені. Це надихнуло і дало можливість почати думати не лише про війну, а й про завтрашній день уже трохи впевненіше.
Дедалі більше було мітингів про те, як продовжувати вдосконалювати продукт на різних ринках та масштабувати бізнес.
Наступне завдання, яке необхідно було вирішити, – це приведення команди до робочого режиму. Ми всі знаходимося в різних регіонах України, країнах, хтось був призваний до ЗСУ, ТрВ, а хтось став волонтером. Хлопці, що залишилися в строю, як і раніше, спускалися по кожній тривозі в підвал. Наші співробітники, як і всі українці, змушені були виживати та працювати у різних умовах. Я пам’ятаю, як на мітингах наші колеги відключалися від дзвінка із фразою «Повернуся через 20 хв, у мене повітряна тривога» або «У мене поганий зв’язок, бо я сиджу у підвалі та працюю з телефону». Це була наша реальність.
Перші завдання не ставилися, як раніше, з дедлайном зробити зараз. Тепер можна було виконувати їх у комфортній для себе обстановці. Я намагалася відписати кожному, як поставити завдання, запитати «Як ти? Що можеш включити у роботу?». Ми намагалися з кожним поспілкуватися, і якщо йому була потрібна моральна підтримка, я завжди була відкрита до розмов як керівник. Хтось навіть просив дати роботи більше, щоб зайняти себе на цілий день і відволіктися від подій за вікном, надівши навушники, щоб не чути сирен, хтось працював уночі. Поступово все це потрібно було виводити в якийсь загальний процес.
Ми запропонували опитувальники, хто скільки годин може працювати на день, адже хтось взагалі не міг, бо захищав нашу країну у ЗСУ, інші ж витрачали більшу частину часу на волонтерство, включаючись у роботу вночі чи вранці. У нашому маркетинговому чаті було чимало людей із величезними серцями, які встигали не лише включитися до бізнес-процесу компанії, а й паралельно збирати гроші на допомогу нашим солдатам. Кожен проявляв себе як міг, хтось малював ілюстрації, що розліталися по всьому світу, підтримуючи наш моральний дух.
У березні продуктивність, звісно, було знижено.
Всі ми були у хиткому моральному та фізичному стані, але ми мали на меті підняти себе за рахунок роботи та підняти нові ринки (Румунія, Хорватія та країни Латинської Америки). Ми чудово бачили, що конкуренти також включають активність.
У квітні ми стали активніше запускати компанії на нових ринках та вибудовувати механіку та комунікацію з нашими офісами в інших країнах. У травні динаміка стала підвищуватися, ми увійшли до звичного для себе режиму роботи і навіть десь більше почали працювати, хоча склад команд не збільшувався. Ми ніби стали ще сильнішими морально. Хоча, правду кажучи, усім командам було важко через віддалену роботу та обсяги.
У креативах ми, звичайно ж, почали використовувати актуальні ілюстрації, такі як байрактар, крейсер та інші дрібні пасхалки, але обережно, щоб не тиснути і так на хворе місце.
Робота перейшла в короткочасне планування і це дуже ефективний інструмент в умовах війни. Таким чином, ми ставимо перед собою та командою прості завдання, для досягнення яких нам достатньо зробити кілька кроків, і кожна команда розуміє, які саме це кроки.
В умовах мінливості ситуації, яка була спровокована війною, це дієвіший метод. При короткостроковому плануванні фактичні результати майже залежить від зовнішніх чинників, які можуть глобально змінити ситуацію.
На мою думку, для досягнення найефективніших результатів довгострокові плани має будувати керівник на основі методу зворотного планування, не озвучуючи кінцевої мети великого плану своїм командам. Довгостроковий план потрібно розбивати на низку короткострокових. Команди необхідно вводити у справи у міру виконання кожного елемента довгострокового плану. У завдання кожного ліда входитиме в міру досягнення короткострокових цілей підлеглими, оцінюватиме всі фактори, які можуть вплинути на кожен наступний етап загального плану. За необхідності коригувати його цілі та озвучувати своїм командам перед початком нового етапу. І так далі до досягнення кінцевої мети довгострокового плану. Сама кінцева мета може змінитися у її досягнення, оскільки зовнішнє середовище може внести корективи.
Короткострокове планування за умов війни дозволило нам бути ефективнішими. Ми стали краще розподіляти дрібні завдання у часі. Послідовність їх виконання дозволила нам досягати найкращих результатів. Ми навчилися ставити персоніфіковані цілі для кожного члена команди в умовах його фізичних можливостей, а також вирішувати поточні питання з використанням наявних у нашому розпорядженні ресурсів.
Ми розпочали цей тримісячний період зі сліз, паніки, страху та безвиході, а закінчили відправкою один одному мемів про сирени. Ми стали сильнішими, дружнішими і згуртованішими. Намагаємося дивитися позитивно на ситуацію і впевнені, що восени на нас чекають круті проекти та активності з нашими гравцями.
